Tjenester

Jeg trenger ikke mere tid, jeg trenger en frist!

Hva i all verden menes med denne påstanden? Sitatet stammer fra Gudmund Hernes og baserer seg på det enkle menneskelige faktum at vi alle har en tendens til å utsette oppgaver hvis vi kan. Dette gjelder i aller høyeste grad også i prosjekter, og det er derfor en av prosjektlederes aller viktigste oppgaver er å tidsplanlegge. Det banale faktum at en plan skal vise hva som skal gjøres, av hvem og med hvilken frist er dessverre ofte mangelvare i prosjekter.

En robust tilnærming til dette kan være å gjøre som følger:

Start overordnet og hold deg der. Selv om djevelen etter sigende skal ligge i detaljene, så er ikke løsningen å grave seg ned for tidlig. Start planleggingen med de viktigste milepæler og beslutninger. Avdekk avhengigheter og identifiser de viktigste leveranser. Dette er en øvelse som blir MYE bedre om den gjøres i en gruppe i form av involverende planlegging. De kan også være stor hjelp i å hente inn en mal basert på et tidligere prosjekt, alt krutt behøver ikke finnes opp hver gang.

Begynn med slutten, jobb deg mot nåtiden. Avdekk de viktigste frister og jobb så for å finne forutsetningene for å nå disse. Ved en slik bakoverplanlegging må det også jobbes med milepæler, beslutninger og avhengigheter. En robust plan vil enkelt kunne vise de mest kritiske flaskehalser, hvem som må ta hvilke beslutninger når og hvilke roller og ressurser som absolutt ikke bør dra på høstjakt.

Bygg opp planen basert på binære elementer. En aktivitet, leveranse eller beslutning bør som hovedregel ha en av tilstandene gjort/ikke gjort. Hvem har ikke sittet i prosjektmøter der det rapporteres på 63% ferdigstillelse av en aktivitet som går over måneder? Og i neste møte er denne kanskje gått opp til 67% uten at dette gir styringsinformasjon av noen som helst verdi. Binære planelementer gir en effektiv og datadrevet måte å følge opp et prosjekt på.

Etabler systematisk plansjekk. Det å bygge en god plan er en forutsetning for suksess, men enda viktige (og vanskeligere) er det å følge opp en plan. Det må derfor etableres kontrollperioder i prosjektet der man jevnlig (typisk hver 14. dag) avstemmer planen og ikke bare registrerer gjort/ikke gjort, men også rotårsakene til at ting IKKE er gjort. Dette gir mulighet for læring og å sette inn tiltak der man ser at oppgavene har en tendens til å skli.

dPlan er utviklet for å støtte tilnærmingen over. I tillegg gir det prosjekteier, prosjektleder og prosjektdeltager den innsikt i planen som behøves utfra respektive behov. En samling rundt og innsikt i en felles plan for et prosjekt mener vi er en forutsetning for å lykkes i et prosjekt og med det i bakhodet er dPlan utviklet.

Prosjektfasene som ligger forut for investeringsbeslutning er krevende faser. Fasene er kjennetegnet av mange parallelle prosesser og mange involverte. Gevinstene er store om denne fasen kan gjennomføres på kortere tid, med færre ressurser og større sikkerhet. Vi i dPlan har erfaring, metode, verktøy og samarbeidspartnere som kan sikre slike gevinster.

Et suksesskriterium er å ikke miste de viktigste leveransene av synet – en godkjent reguleringsplan og beslutningsgrunnlaget for investeringsbeslutningen.

Aktiviteter i fasen inkluderer mulighetsstudier, interessentanalyser, risikoanalyser, kvalitetssikringer, gevinstrealiseringsplaner, prosjekteringsarbeid, kalkyler, planarbeid og anskaffelser.

De sentrale prosessene i fasen som leder fram til leveransene er knyttet til prosess- og prosjektstyring, prosjektering og regulering. Digitalisering reduserer behov for ressurser og kalendertid og øker presisjonen i beslutningen

.

Byggenæringen har stor tro på VDC. Mange virksomheter har investert i å utdanne ansatte innen VDC. Ikke like mange virksomheter har en klar strategi for hvordan denne investeringen skal få full effekt.

VDC Akselerator program er et tilbud som sørger for at investeringen får mer effekt. Programmet består av 6 møter med tilhørende rapporter og inkluderer tiltak- og implementeringsplan. Opplegget gjennomføres i løpet av 5 uker og vil involverere fagansvansvarlige, prosjektledere og linjeledere.

Fire viktige steg i VDC Akselerator program:

• Kartlegging
• Etablering av mål
• Etablering av tiltak
• Plan for implementering

Omfang og leveranse:

• 6 møter over en 5-ukers periode
• 5 rapporter – Nåbeskrivelse, VDC-score, gapanalyse, tiltaksliste og implementeringsplan
• Fastpris

Hvordan hente gevinster fra en prosjektmodell – prosjektoppfølging og porteføljestyring

Virksomheter som kjører gjentagende prosjekter, vil om den blir benyttet riktig ha nytte av å utvikle en prosjektmodell. En prosjektmodell er et rammeverk med faste punkter som alle prosjekter skal gjennom, en kontrollprosess for prosjekter. Ofte kan slike modeller være basert på etablerte rammeverk som PMI eller PRINCE2, som så er gjerne tilpasset virksomheten.

En typisk utfordring for virksomheter som har en slik modell er at den ikke blir brukt. Alle gode intensjoner til tross, prosjektlederne oppfatter modellen som tungvinn, ikke relevant, utilgjengelige eller en kombinasjon av disse. Dette betyr igjen at det er svært vanskelig for ledelsen i virksomheten å ha noen formening om hvordan det går med det enkelte prosjekt og helt umulig å vite noe kvalifisert om hele porteføljen. Hvilke prosjekter sliter? Hvem er på plan? Hvor bør vi sette inn tiltak?

For å avhjelpe denne utfordringen er dPlan utviklet. Dette er ikke nok en SharePoint-løsning med dokumentmaler, men en brukervennlig, skybasert databaseløsning spesialutviklet for tids- og omfangsstyring av prosjekter og porteføljer. dPlan støtter datadrevet rapportering som er fri for kvalitativ synsing fra en ikke helt nøytral og ofte tidsoptimistisk prosjektleder. Dette gir en mulighet for oppfølging av et prosjekt og en portefølje i sanntid, dvs en leder får øyeblikkelig svar på spørsmålet: hvordan går det?

For å få til dette må man gjøre følgende:

Etablere en prosjektmodell. Hvis det ikke allerede er gjort bør det etableres en prosjektmodell som inneholder et minimum av kontrollpunkter som alle prosjekter skal gjennom. Dette er altså ikke selve innholdet i prosjektet (hva som skal gjøres), men de kontrollpunkter som en prosjektansvarlig trenger for å kunne nettopp ha kontroll. Typisk er mandat signert, godkjent budsjett, kvalitetsplan etablert, månedsrapport levert, kalkyle oppdatert, dokumentasjon mottatt etc slike kontrollpunkter

Implementer prosjektmodellen som en mal i dPlan. En generisk «kontrollplan» etableres i dPlan og settes som mal. For nye prosjekter så tas det utgangpunkt i denne malen, det gjøres eventuelle tilpasninger og så kan oppfølgingen begynne.

Følg opp det enkelte prosjekt og den samlede portfølje. En prosjekteier har ofte mange prosjekter i sin portefølje og det er tidkrevende og ringe rundt til prosjektledere med spørsmålet «hvordan går det egentlig?» og så basere sin egen rapport til ledelsen på dette. Med dPlan kan man i sanntid få et bilde av hvordan prosjektet ligger an i forhold til den etablerte modell og man kan bruke tiden på de prosjekter som trenger det. Like enkelt er det å se porteføljen samlet, og med dette er rapporten til toppledelsen unnagjort.

dPlan gjør det altså mulig for ledelsen å systematisere sin prosjektgjennomføring gjennom å etablere og ikke minst følge opp en prosjektmodell. I tillegg gis en samlet oversikt over status på prosjektporteføljen, dette muliggjør aktiv styring og systematisk læring.

En av nøklene til økt presisjon i prosjektgjennomføringen går igjennom læring

Vi kan lære av hverandre på tvers av fag, virksomheter og roller i verdikjeden. I den grad det i dag forekommer læring og erfaringsoverføring i bransjen, er denne anekdotisk, tilfeldig og analog. Metoder for erfaringsoverføring og erfaringsrapporter fungerer sjelden som de skal. Metodene ser bra ut på papiret, rapporter blir enten ikke skrevet eller ikke lest. Den gode nyheten er at potensialet er enormt. Det som kreves er en mer systematisk tilnærming til læring.

Læring er knyttet til vår evne og vilje til å samle og strukturere erfaringer fra prosjektgjennomføringen, nærmere bestemt årsakene til at det ikke går som planlagt og konsekvensene av at det ikke går som planlagt. Om prosjektintensive virksomheter begynner å samle erfaringsdata og sammenholde disse med eksisterende planer er vi i gang. Hva skjer når de opprinnelige forutsetningene for planen ikke lenger gjelder? Hva skjer når en eller flere risikoer slår til? Hva er årsakene til at leveranser i prosjektet ikke leveres på plan? En systematisk innsamling av slike data vil i første omgang danne grunnlag for planleggingen og etter hvert nødvendig re-planlegging av neste prosjekt. Etter hvert vil man ha samlet inn så mye data at det vil være mulig å benytte maskinlæring til å utarbeide sannsynlige prosjektforløp basert på gitte forutsetninger, hendelser og risiko i et prosjekt.

Det er veldig få etablerte metodeverk innen prosjektstyring og prosjektledelse som er tilrettelagt for og som er utviklet for å sikre forbedringer i prosjektgjennomføringen. VDC er et unntak her – VDC legger til rette for læring gjennom blant annet å identifisere rotårsaker (årsaker til at leveranser må flyttes på i tid). Det er enda færre prosjektstyringsverktøy som er utviklet med tanke på læring. En forutsetning for dette er funksjonalitet som systematisk gjør det mulig å identifisere nødvendige data og som også lagrer disse dataene.